Nel 2016 a fronte di una riduzione del fatturato, passato da 171, 4 a 147,1 milioni di euro, la marginalità di Terremerse è migliorata dell’1,3%. Un risultato principalmente dovuto alla cessione della divisione “ortofrutta fresca”, dopo l’accordo con Apofruit, che ha creato un minor ricavo per l’intera business unit del 33,2% contestuale, però, al miglioramento di un punto percentuale del reddito operativo. Cosa farà Terremerse nel prossimo futuro? Quali strategie metterà in atto per rispondere alla domanda di domani? Sono queste le domande a cui si cercato di dare una risposta durante l’assemblea annuale della cooperativa, tenutasi venerdì nella sede di Bagnacavallo in provincia di Ravenna.
Gilberto Minguzzi, amministratore delegato della cooperativa, fa una premessa: “Ci siamo ormai lasciati alle spalle gli anni ruggenti della globalizzazione di cui purtroppo non siamo riusciti a percepire e cogliere organicamente tutti i vantaggi. Oggi siamo entrati in una ‘fase di reflusso’, caratterizzata dal profilarsi dell’instabilità politica di fronte alla debolezza della ripresa in atto e all’aggravarsi dell’incidenza del debito pubblico. I movimenti antieuropeisti mettono in pericolo quel filo sottile che ancora sorregge la debole coesione dell’Ue, arrischiando anche l’ombrello della BCE sul debito italiano. Un’ulteriore preoccupazione è data dai cambiamenti climatici in atto, così veloci da mettere a durissima prova la capacità di adattamento degli esseri viventi”.
Detto ciò, dopo un’approfondita analisi di mercato, Terremerse ha messo a punto un Master Plan triennale, ovvero una strategia fondata su 6 pilastri. Il primo – la base – è dato dallo sviluppo di un sistema DDS (Decision Support System), denominato Agronomica 3.0, che elabora i dati agro-meteo per supportare gli agricoltori nella gestione delle coltivazioni in un’ottica di miglioramento delle rese, della qualità e della sicurezza alimentare delle produzioni. Al centro – il secondo pilastro – la Produzione Integrata, un metodo di produzione sostenibile che si pone come via intermedia tra agricoltura convenzionale e bio. Nel piano poi Terremerse rilancia il suo impegno di leader di mercato per promuovere l’ulteriore crescita in termini di garanzia di sicurezza alimentare e ambientale delle colture: in tal senso il terzo pilastro è relativo allo sviluppo di un Piano di Marketing finalizzato a comunicare ai consumatori i valori costitutivi dei prodotti ottenuti con disciplinari di Produzione Integrata Avanzata. Il potenziamento dei servizi messi a disposizione ai soci costituisce il quarto pilastro del piano. Dalla consulenza tecnica, garantita dall’implementazione della piattaforma Agronomica 3.0, alla consulenza specifica per il biologico o a quella tecnico-economica fino alla formazione vera e propria. Nonostante il focus dell’organizzazione sarà incentrato sullo sviluppo della lotta integrata, una parte importante della crescita futura passa anche dall’implementazione di serie di azioni complementari per lo sviluppo del biologico, quinto pilastro del Piano. La nuova organizzazione dei servizi di Terremerse a supporto delle produzioni bio si baserà sull’aggregazione dei partner produttivi al fine di raggiungere le superfici minime a garantire il ciclo delle rotazioni, i volumi e la completezza della gamma. L’idea è creare una organizzazione a rete con partner agricoli per gestire un comune piano marketing e un marchio ombrello di identità territoriale e di prodotto, “Biovalley”, investendo al contempo sulla comunicazione ai clienti Corporate. Infine, il sesto pilastro è costituito dall’impegno nello sviluppo di una strategia finanziaria per il contenimento della PFN fondata in primis sulla selezione dei progetti da avviare in base all’effettiva capacità di remunerazione dell’investimento e dei tempi di ritorno del capitale investito oltre che sullo smobilizzo di asset patrimoniali non strategici.
Un Piano generale quanto minuzioso che viene declinato per tutte le unità di business della cooperativa. In particolare per la divisione “ortofrutta” tutto ciò si concretizza in 5 linee guida che propongono azioni già in parte poste in essere.
“Per prima cosa – ha spiegato il Direttore Ortofrutta Alessandro Cenzuales (nella foto sotto) – l’idea è di proseguire verso una strada di aggregazione e specializzazione. L’accordo con Apofruit – continua – ci consente di agire su due importanti leve: produrre a minori costi e ricercare mercati più remunerativi. Il nostro obiettivo è garantire una maggiore redditività ai produttori e per farlo non si può prescindere dal concetto di innovazione varietale e dall’avvio di un modello organizzativo ‘leggero’, centrato su logistica e integrazione al mercato”. Punto fondamentale è dato dalla volontà di ri-focalizzare la produzione di frutta in un’ottica di maggior garanzia di sicurezza alimentare e ambientale, leva fondamentale per riottenere redditività, e in termini di sviluppo del segmento del bio. Proprio in merito a questo l’idea è continuare il progetto “Terre da Frutta”, in base al quale si prevede una parziale conversione del pereto (30 ettari) a biologico. “Per riuscire a sviluppare una politica di marca dobbiamo ragionare su un prodotto ad alto valore aggiunto passando da una produzione non qualificata ad una specializzata. In questo modo si possano raggiungere risultati molto positivi”, commenta Cenzuales.
Ma non solo, per il triennio 2017-19 sono in programma altri due importanti progetti: il cosiddetto “Progetto Luppolo” e quello per la verticalizzazione della filiera del pomodoro.
“Le caratteristiche del nostro territorio permetterebbero di ottenere un luppolo di buona qualità, destinato ad un mercato di sbocco costituito dalle numerose birrerie artigianali. L’intenzione è presentare il progetto di filiera nell’ambito del PRS. Si tratta di un’idea molto interessante per alcuni soci e lo è altrettanto dal punto di vista della visibilità per Terremerse a livello nazionale”, spiega il direttore. Infine, iniziative strategiche ed operative riguarderanno anche il segmento del pomodoro da industria, al momento in difficoltà dopo la chiusura di Ferrara Food. Il piano è verticalizzare la filiera in capo a Terremerse: “Dobbiamo pensare di valorizzare ciò che in questo settore è l’asset più importante, ovvero la materia prima. Tuttavia, poiché non saremo mai dei trasformatori, siamo alla ricerca di partnership nella gestione di alcune fasi della lavorazione industriale”.
Idee chiare e soluzioni puntuali e concrete è quanto emerge dal pomeriggio di lavori, conclusi con gli interventi dell’Assessore regionale alle Politiche Agricole Simona Caselli e del Presidente Legacoop Emilia Romagna Giovanni Monti.
Chiara Brandi
